Presupuestar un proyecto de ingeniería sin perder dinero

Presupuestar es la decisión más rentable y más rápida que toma una ingeniería: media hora de trabajo que condiciona seis meses de margen. Y casi siempre se hace con prisa, copiando el último presupuesto parecido y ajustando a ojo.

Lo que sigue es cómo se monta uno que aguante, y por qué el problema casi nunca está en la tarifa sino en lo que no se contó.

De qué se compone de verdad un proyecto

El error de base es presupuestar solo el trabajo técnico. Un proyecto lleva mucho más, y esas partidas se ejecutan igual aunque no estén en la oferta.

• Horas técnicas, por perfil. Un titulado sénior, un técnico y un delineante no cuestan lo mismo, y presupuestar con una tarifa media hace que los proyectos con mucha carga sénior salgan siempre mal.
• Reuniones y visitas. Con el cliente, con la propiedad, con la dirección facultativa. Se sabe que van a existir y rara vez se cuentan. En un proyecto mediano son fácilmente entre el 10 y el 15 % de las horas.
• Coordinación y gestión. Alguien lleva el proyecto: reparte, revisa, contesta correos. Ese tiempo existe y no es de nadie si no se presupuesta.
• Revisiones. Toda entrega vuelve con comentarios. Presupuestar una ronda de revisiones cuando la experiencia dice que son tres es regalar dos.
• Subcontratas y ensayos, con su margen. Si se repercuten a coste, se está trabajando gratis la gestión de esa subcontrata, que también cuesta.
• Desplazamientos y dietas, sobre todo en obra fuera de la ciudad.
• Tasas, visados y seguros que correspondan al encargo.

Por horas o cerrado: cómo elegir

No es una cuestión de gusto, es de cuánta incertidumbre hay.

A precio cerrado cuando el alcance está bien definido y se ha hecho algo parecido antes. El cliente lo prefiere y se pueden ganar concursos con él, pero todo el riesgo es tuyo: si el proyecto se complica, lo pagas.

Por horas cuando el alcance es difuso o depende de decisiones que el cliente aún no ha tomado. Es lo justo para ambos, pero exige confianza y, sobre todo, exige poder demostrar en qué se han ido las horas. Sin un registro creíble, la factura por horas acaba siendo una discusión.

Mixto, que es lo que mejor funciona en la práctica: una parte cerrada para lo que está definido y una bolsa de horas para lo que no. Y en los contratos largos, revisión de precios.

Sea cual sea, el punto crítico es el mismo: dejar por escrito qué NO incluye. La mayoría de los conflictos de alcance no vienen de lo que se prometió, sino de lo que el cliente dio por supuesto.

Los tres motivos por los que sale corto

• Se presupuesta de memoria. Sin el dato de cuántas horas costó realmente el proyecto anterior, se estima desde el recuerdo, y el recuerdo abarata siempre. Este es el motivo número uno con diferencia, y se arregla imputando horas: sin eso, cada presupuesto repite el error del anterior.
• No se cuenta el riesgo, se espera que no pase. Un proyecto con un cliente nuevo, con tecnología que no dominas o con administración de por medio tiene más probabilidad de desviarse. Eso no se cubre con optimismo: se cubre con una partida explícita de imprevistos, entre el 5 y el 15 % según el caso. Y si el cliente la discute, se le explica; no se borra.
• Se baja el precio sin quitar alcance. Cuando el cliente pide una rebaja del 10 %, la respuesta profesional no es aceptar y trabajar por menos: es preguntar qué parte del alcance se quita. Si no se quita nada, esa rebaja sale íntegra del margen, que en una ingeniería no suele ser del 10 %.

Cerrar el círculo: comparar con lo que costó

Un presupuesto solo enseña algo si después se compara con el coste real. Sin esa comparación se presupuesta igual de mal durante veinte años, con la sensación de que se va aprendiendo.

La comparación útil no es «ganamos o perdimos». Es, partida por partida, dónde se desvió y por qué. Y la lectura importante viene de la repetición: si un tipo de encargo se desvía siempre en la misma partida, eso no es mala suerte, es un precio mal puesto. Se corrige y el siguiente presupuesto ya sale bien.

Para que eso sea posible hacen falta dos cosas: que el presupuesto esté hecho por partidas comparables y que las horas se imputen al proyecto. Si falta cualquiera de las dos, la comparación no se puede hacer y solo queda la impresión general del gerente.

Lo que conviene tener montado

• Tarifas propias por perfil, calculadas desde el coste real de empresa y no copiadas de un baremo.
• Una biblioteca de partidas con rendimientos propios, para no montar cada oferta desde cero y que dos personas presupuesten igual el mismo trabajo.
• El histórico de lo que costó cada proyecto, que es lo que da criterio.
• Un registro de ofertas presentadas y perdidas, con sus horas. Dice cuánto cuesta el esfuerzo comercial y a cuántos concursos conviene ir.
• Y una condición previa a todo esto: que los presupuestos no vivan en carpetas personales. Si cada técnico guarda los suyos, no hay biblioteca ni histórico, solo copias sueltas que se van diferenciando.