Las horas que no se imputan son el margen que no se ve

Pregúntale a un gerente de ingeniería cuánto facturó el año pasado y te lo dice al euro. Pregúntale qué margen dejó el proyecto de la nave de Alcalá y, con suerte, te dice «ese fue bien». Con suerte.

La diferencia entre las dos respuestas es que la primera sale del programa de facturación y la segunda no sale de ningún sitio, porque el coste principal de una ingeniería —las horas de su gente— no está imputado a ninguna parte. Y lo que no se mide no se puede corregir: se descubre al cerrar el ejercicio, cuando ya no hay nada que hacer.

Por qué esto es peor de lo que parece

Sin horas imputadas no es que falte un informe. Es que se toman mal tres decisiones seguidas, y ninguna de las tres avisa de que se está fallando.

• Se presupuesta mal el siguiente proyecto. Si no sabes cuántas horas costó de verdad el anterior, el presupuesto nuevo sale de una estimación de memoria. Y la memoria siempre recuerda los proyectos como más baratos de lo que fueron.
• Se repite el tipo de trabajo que pierde dinero. Hay encargos que facturan mucho y consumen más. Sin el dato, se juzgan por la factura y se aceptan otra vez, encantados.
• Se negocia a ciegas. Cuando el cliente pide una rebaja, la respuesta correcta depende de saber cuánto margen hay. Sin ese número se cede por intuición, casi siempre a la baja.

Qué hay que registrar, y con qué detalle

Aquí está el error que hace fracasar la mitad de los intentos: querer el detalle máximo desde el primer día. Un sistema que pide quince minutos de burocracia diaria no se rellena, y un registro a medias es peor que ninguno porque da una cifra falsa con aspecto de cierta.

Lo mínimo que sirve son tres datos por apunte:

• Quién, para poder aplicar el coste/hora que corresponda. Un titulado sénior y un delineante no cuestan lo mismo, y si se promedia, el dato pierde casi todo su valor.
• A qué proyecto, que es el eje de todo. Si hace falta, con una fase o partida dentro del proyecto, pero solo si esa división se va a usar para algo.
• Cuánto tiempo, en horas o medias horas. No hace falta al minuto: la precisión sobra y encarece el registro.

Con esos tres campos ya se puede calcular el coste real de un proyecto y compararlo con lo presupuestado. Todo lo demás —tipo de tarea, facturable o no, lugar— es refinamiento que se puede añadir después, cuando el hábito ya esté cogido.

Y un cuarto dato que casi nadie registra y vale su peso en oro: las horas dedicadas a preparar ofertas que no se ganaron. Es coste puro y suele ser mucho más de lo que la gente cree. Saberlo cambia a cuántos concursos te presentas.

El coste/hora: cómo calcularlo sin volverse loco

El error habitual es usar el sueldo bruto dividido por las horas del convenio. Sale un número demasiado bajo y todos los proyectos parecen rentables.

El cálculo razonable parte del coste de empresa —bruto más seguridad social a cargo de la empresa— y lo divide entre las horas realmente productivas, que no son las del convenio: hay que descontar vacaciones, festivos, formación, reuniones internas y el tiempo que se va en cosas que no son de ningún proyecto. En una ingeniería, contar unas 1.500 horas productivas al año por persona suele estar más cerca de la verdad que las 1.800 del convenio.

Encima de eso se aplica un porcentaje de estructura (local, licencias, administración, dirección). Y si el resultado te parece alto, ese es exactamente el punto: es lo que de verdad cuesta una hora, y es el número con el que hay que presupuestar.

Cómo conseguir que la gente lo rellene

Esta es la parte que decide si funciona, y no es técnica.

• Que cueste menos de un minuto al día. Si hay que abrir un programa, buscar el proyecto en una lista de doscientos y navegar tres pantallas, no se hace. Lo que se usa es lo que está a mano y recuerda los últimos proyectos.
• Diario, no semanal. Rellenar el viernes lo que se hizo el lunes es inventarse un número. Y todo el mundo lo redondea hacia el proyecto que cree que debía llevar más tiempo.
• Que no se use para vigilar a nadie. En cuanto el equipo intuye que el parte sirve para controlar personas en vez de proyectos, los datos se falsean solos y ya no valen para nada. Esto hay que decirlo en voz alta al implantarlo, y luego cumplirlo.
• Que se devuelva la información. Si quien rellena partes nunca ve para qué sirven, deja de importarle. Enseñar en una reunión que un proyecto se desvió un 30 % y por qué convierte el trámite en algo con sentido.
• Que el gerente sea el primero en imputar sus horas. Si la dirección no lo hace, nadie se lo cree.

Qué mirar cuando ya tengas los datos

A los pocos meses aparecen cosas que nadie sospechaba. Estas cuatro son las que más suelen doler y más rápido se corrigen:

• Desviación entre horas presupuestadas y reales, por proyecto y por tipo de trabajo. Si un tipo de encargo se desvía siempre, no es mala suerte: es que se presupuesta mal.
• Margen por cliente, no solo por proyecto. Suele haber un cliente grande que se come el doble de horas de gestión, revisiones y cambios que los demás. Factura mucho y deja poco.
• Horas no imputables, y su porcentaje. Si sube, algo está pasando en la estructura.
• Horas de ofertas perdidas, que dicen si el esfuerzo comercial está bien dirigido.

Empezar sin montar un proyecto de meses

No hace falta implantar nada grande para tener el primer dato útil. Lo que funciona es empezar pequeño y con fecha: registra las horas de los tres o cuatro proyectos activos más importantes durante un mes, con los tres campos de arriba, y calcula el margen de esos. Con eso ya vas a descubrir algo.

Cuando el hábito esté cogido y el número te resulte creíble, es el momento de que lo lleve el sistema de gestión, para que las horas se crucen solas con el presupuesto, con las compras y con la facturación. Ahí es donde deja de ser un informe que alguien monta y pasa a ser algo que está siempre disponible.

El orden importa: primero el hábito, después la herramienta. Al revés se compra un programa que nadie rellena.